De acuerdo con la Recomendación 2003/361/CE de la Comisión, una empresa es toda entidad, independientemente de su forma jurídica y de su dimensión (incluyendo personas físicas individuales y sociedades), que ejerce una actividad económica de forma regular, entendida ésta como todo proceso de producción e intercambio de bienes y servicios destinado a cubrir las necesidades del mercado. No quiero terminar sin remarcar la labor que se realiza desde el ICJCE que tiene presente en su actividad ordinaria el servicio a los despachos pequeños y medianos, por lo que cuenta, al margen del apoyo técnico, con diversas iniciativas específicas de gestión entre las que cabe destacar el espacio web para colaboraciones entre firmas o la serie de documentos bajo el título “Ideas de Gestión”.
A la luz de lo anterior, podemos afirmar que el ejercicio de nuestra profesión de auditor de cuentas constituye una actividad económica y que nuestro despacho, ya sea individual o una firma pequeña o mediana, es una empresa. En consecuencia, además de los aspectos técnicos y de calidad propios del ejercicio profesional debemos ocuparnos de la problemática ligada a la gestión del negocio y la estrategia de la organización. Esta dualidad de actividad profesional y de empresa exige que nuestros miembros no solamente sean excelentes profesionales, sino que gestionen adecuadamente su empresa, ya sea un despacho individual o una firma.
Nuestros despachos y firmas desarrollan su actividad bajo la premisa de continuidad, pues aspiran a mantener sus operaciones de forma indefinida en el tiempo. Esa vocación de permanencia no es un objetivo en sí mismo, pero constituye una condición necesaria para alcanzar los objetivos de la organización, y en especial los estratégicos.
Como sabemos, todas las empresas nacen, se desarrollan y mueren, es decir, tenemos la certeza de que desaparecerán, aunque no sabemos cuándo. Es por ello que cuando calificamos la continuidad como indefinida lo que queremos decir no es que continuarán hasta el infinito, sino que las actividades no cesarán dentro del futuro previsible.
Los motivos por los que una empresa desaparece a menudo son variados y complejos, pero tienen un denominador común: un problema de adaptación a los cambios. La publicación Accountancy Age (www.accountancyage.com) informó recientemente del cese de una de cada 20 firmas de auditoría como consecuencia de los cambios a los que se enfrentan. Todas las áreas de nuestra organización, recursos humanos, calidad, acción comercial, sistemas de información, procesos de “producción”, cumplimiento normativo, etc. se encuentran afectadas por factores internos y externos que son cambiantes, lo que debería afectar a nuestras decisiones. Las empresas más longevas son aquellas que han tomado las mejores decisiones para adaptarse al entorno cambiante. En consecuencia, la gestión del cambio es un proceso que se erige como uno de los aspectos más importantes en esa faceta de gestión empresarial que mencionaba anteriormente.
Un adecuado proceso debe partir de un análisis correcto de los aspectos internos y externos de nuestra organización, para lo cual podemos utilizar distintas técnicas como la muy conocida y extendida del DAFO (Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Se trata de un ejercicio que es muy recomendable para toda organización, con independencia de su tamaño, pues permite identificar los aspectos críticos en relación con nuestros objetivos y tomar las decisiones adecuadas para su consecución.
Cada despacho o firma debe realizar su propio análisis y alcanzar sus propias conclusiones. No obstante, querría señalar en este breve artículo, dejando al margen entre otros los cambios regulatorios, algunas reflexiones sobre tendencias de solamente tres factores externos a tener en cuenta y que constituyen verdaderos cambios estructurales a los que nuestras organizaciones deben enfrentarse. Así, por ejemplo:
En el área de recursos humanos, los jóvenes tienen unas necesidades, unos deseos y unos objetivos que difieren de los tradicionales. En consecuencia, las políticas de selección y de retención del talento deberán adaptarse al nuevo paradigma de los llamados “milenistas”, que se caracteriza por aspectos como que ya no están tan interesados en una carrera profesional sino en la participación en proyectos motivadores; Piensan que el trabajo no es el centro de sus vidas sino una actividad necesaria para hacer otras cosas; Desean participar en proyectos más globales; Son capaces, y prefieren, trabajar de forma deslocalizada y auto gestionando su tiempo. Han crecido en un entorno tecnológico y se sienten cómodos desarrollando su trabajo en el mismo.
Nuestros clientes también han sufrido un cambio de paradigma. El servicio de auditoría se ha comoditizado, lo que ha producido un fuerte ajuste de precios y una mayor volatilidad de nuestra cartera (los clientes son más infieles). Sus negocios se han diversificado, se han sofisticado y están más abiertos al exterior (globalización), lo que exige un servicio multidisciplinar, que vaya más allá de la auditoría legal a efectos locales y que tenga en cuenta los requerimientos del grupo, no solamente en el ámbito de la auditoría, sino en otros servicios profesionales ya que tienen nuevas necesidades (exigencias de hard law como PBC o Compliance penal y de soft law como Gobernance o la RSC). Todo ello sin olvidar que, junto a la demanda de una oferta de servicios más amplia, esperan un alto grado de calidad, con soluciones integradas multiservicio, crecientemente sofisticadas, acordes con la transformación de su negocio.
La tecnología es otra variable importante que está afectando, y afectará mucho más aún, a nuestros servicios, cuya incorporación será uno de los factores clave para la supervivencia de nuestra actividad. Hay que afrontar una verdadera transformación tecnológica que va más allá del mero uso de software para documentar el trabajo de campo. Conceptos como inteligencia artificial, big data o robótica supondrán una verdadera revolución tanto en el papel de nuestra profesión como en la forma en que la realicemos. Pensemos que, por ejemplo, la verificación de transacciones con terceros estará totalmente automatizada, o que la verificación de inventarios físicos podrá realizarse con drones. En consecuencia, tendremos que incorporar profesionales con mayor base tecnológica y acometer una reingeniería de nuestros procesos, buscando mayor efectividad y competitividad en costes.
Las conclusiones que cada despacho o firma pueda alcanzar y las consecuentes medidas a adoptar dependerán de la situación actual en que se encuentren y de los objetivos que se fije. En cualquier caso, existen algunas claves que debemos tener presente. Es muy difícil abordar todos los retos a los que nos enfrentamos estando solos o teniendo una dimensión reducida. Por ello, es previsible que aumenten los procesos que permiten alcanzar un tamaño crítico competitivo, y que incluyen acuerdos de colaboración, alianzas, incorporación a redes o a asociaciones internacionales, integración en organizaciones de mayor tamaño o fusiones de firmas.
Javier López-Guerrero, secretario general del ICJCE y miembro de la Comisión Depymes del ICJCE.
